LIBROS CONTABLES

CONCEPTO: Para llevar los libros de contabilidad, de acuerdo con los ordenamientos y disposiciones del código de comercio y el decreto número 1798 del 6 de agosto de 1990 emanado del ministerio de hacienda y crédito público, se deben tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

¨Todo comerciante conformará su contabilidad, libros, registros contables, inventarios y estados financieros en general, a las disposiciones de este código y demás normas sobre la materia. Dicha normas podrán utilizar autorizar el uso de sistemas que, como la microfilmación, faciliten la guarda de su archivo y correspondencia¨

¨Los libros de comercio y la contabilidad deberán llevarse en el domicilio del comerciante, de acuerdo con la ley y las normas de contabilidad, en idioma castellano, al igual que los comprobantes¨

¨Entre los asientos de los libros y los comprobantes de las cuentas existirá la debida correspondencia, so apenas de que carezcan de eficacia protoria en favor del comerciante obligado a llevarlos¨

CLASES DE LIBROS: ¨Para los efectos legales, cuando se haga referencia a los libros de comercio, se entenderá por tales los que determine la ley como obligatorios y los auxiliares para el completo entendiemiento de aquellos¨

- libro de inventarios y balances
- el libro mayor
-el libro diario

la clase de libros auxiliares que un comerciante puede necesitar, depende del tipo de empresa e información que maneje; entre los más utilizados están:

- auxiliar de caja
- auxiliar de bancos
- auxiliar de clientes
- auxiliar de proveedores
- auxiliar de gastos
- auxiliar de venta o comercio al por mayor y menor
- auxiliar de mercancias

PROHIBICIONES EN EL LIBRO: ¨En los libros de comercio se prohibe:
1 Alterar en los asientos, el orden o la fecha de las operaciones a que éstos se refieren;
2 Dejar espacios que faciliten intercalaciones o adiciones en el texto de los asientos o a continucación de los mismos;

¨En los libros de contabilidad producidos por medios mecanizados o electrónicos no se consideran espacios en blanco los renglones no utilizados, siempre que al terminar los listados sus totales de control permitan establecer que se ha cumplido con el sistema de partida doble¨

3 Hacer interlineaciones, raspaduras o correciones en los asientos, cualquier error u omisión se salvará con un nuevo asiento en la fecha en que se adviere

4 Borrar o tachar en todo o en parte, los asientos y

5 Arrancae hojas, alterar el orden de las mismas o mutilar los libros

PLAN DE MEJORAMIENTO

Conjunto De Elementos de Control, que consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestión de operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de Auto evaluación, de Evaluación Independiente y de las observaciones formales provenientes de los Órganos de control.El siguiente grafico ilustra los insumos requeridos para el diseño de este componente de Control, así como los productos que se obtiene de su operación. En algunos casos los productos serán tomados como insumos de otros componentes:INSUMOSCompetencias constitucionales y legales y norma vigente.Evaluación IndependienteInformaciónComunicaciónDireccionamiento EstratégicoAmbiente de ControlAutoevaluacionActividades de ControlAdministración de RiesgoInstrumentos de apoyo al mejoramiento de la funcion administrativaMecanismos de seguimiento y vigilancia al cumplimiento de los planes.SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIONComponente: PLANES DE MEJORAMIENTOElementos:Ø Plan de Mejoramiento InstitucionalØ Plan de Mejoramiento por ProcesoØ Plan de Mejoramiento IndividualIlustración: Insumos y productos del componente Planes de MejoramientoEl objetivo primordial de los Planes de Mejoramiento es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.La Ley 872 de 2003 por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad complementario a los Sistemas de Control Interno y Desarrollo Administrativo, de manera expresa consagra para el Estado Colombiano, la adopción de acciones correctivas y preventivas que permitan a la administración establecer mecanismos eficientes y oportunos que conllevan a hacer mas eficaces los procedimientos y a mejorar el cumplimiento de sus objetivos y resultados.Los Planes de Mejoramiento producto de la vigilancia de la gestión fiscal del Estado ejercida por la Contraloría General de la Republica, las Contralorías Territoriales se regirán por los métodos y procedimientos que estas prescriban. El Plan de Mejoramiento acordado con la Contraloría General de la Republica (de conformidad con la Resolución Orgánica Nº 5580 del 18 de Mayo de 2004 emanado de dicho órgano y la Directiva Presidencial del 8 de Septiembre de 2003), se entiende como el conjunto de acciones que ha decidido adelantar un sujeto de control fiscal tendientes a subsanar o corregir hallazgos negativos de orden administrativo que hayan sido identificados en ejercicio de la Auditoria Gubernamental con Enfoque Integral con e fin de adecuar la gestión fiscal a los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad o mitigar el impacto ambiental.El Contralor General de la Republica conforme ala atribuciones a este conferidas por la Constitución Política, le corresponde prescribir los métodos y la forma de rendir cuentas a los responsables del manejo de fondos o bienes de la Nación e indicar los criterios de evaluación financiera, operativa y de resultados que deberán seguirse. Entre los métodos prescritos contra la Contraloría General de la Republica, se encuentra el referido a la metodología de los Planes de Mejoramiento.La Auditoria General de la Republica y las contralorías territoriales les corresponde dictar normas sobre Planes de Mejoramiento de las entidades sujetas de Control y Vigilancias respectivas.Las siguientes son las normas de referencia:Constitución política Art. 119, 268 y 269.Resolución 5580 de 2004 de la Contraloría General de la Republica “por la cual se reglamenta la metodología de los Planes de mejoramiento y se modifica parcial mente la Resolución Orgánica 5544 de 2003”.Resolución 003 de 2005 de la Auditoria General de la Republica “por la cual se dictan Normas sobre Planes de mejoramiento de las Contralorías “.Los Planes de mejoramientos consolidan acciones derivadas de la Auditoria Interna y des recomendaciones generadas por la Evaluación Independiente, tomando como base la definición de un programa de mejoramiento de la entidad a partir de:Los objetivos definidos.La aprobación por la Autoridad competente.La asignación de los recursos necesarios para la realización de los Planes.· La definición del nivel de responsabilidad.El seguimiento a las acciones planeadas.La fijación de la fechas limites de Implementación.La determinación de los indicadores de logro.El seguimiento a las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.En el Orden territorial, las entidades deberán adoptar los lineamientos que para tal efecto establezcan las contralorías Territoriales.Los Planes de Mejoramiento generados por la Auditoria realizadas por las Contralorías operan de manera Independientes respecto de los obtenidos como producto de la Auditoria Interna y Evaluación Independiente.Este componente se estructura en tres Elementos:· Plan de Mejoramiento Institucional.· Plan de Mejoramiento por Proceso.· Plan de Mejoramiento Individual.PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL.Elemento de Control, que permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos institucionales de la entidad publica. Integra las acciones de mejoramiento que a nivel de sus procesos debe operar la entidad para fortalecer integralmente su desempeño institucional, cumplir con su función, misión y objetivos en los términos establecidos en la norma de creación y la Ley, teniendo en cuenta los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de control político y con las partes interesadas.El Plan de Mejoramiento Institucional recoge las recomendaciones y análisis generados en el desarrollo de los Componentes de Auditoria Interna, Evaluación Independiente y las observaciones del órgano de Control Fiscal. La entidad debe estructurar el Plan de Mejoramiento que ha de adelantarse en un periodo determinado, ajustado con su misión, visión, objetivos institucionales, funciones y los recursos disponibles.Su contenido debe contemplar las observaciones y el resultado del análisis de las variaciones presentadas entre las metas esperadas y los resultados obtenidos; así como la definición de su objetivo, alcance, acciones a implementar, metas, la asignación de los responsables y de los recursos requeridos, el tiempo de ejecución y las acciones de seguimiento necesarias para verificar su cumplimiento.MetodologíaPara el diseño del Elemento de control Planes de Mejoramiento Institucional, es necesario tener en cuenta cuando sea aplicable, las recomendaciones provenientes de la Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno, las recomendaciones contenidas en los informes de auditoria interna y control fiscal los pasos a seguir son:1. Elaborar y consolidar el Plan d Mejoramiento Institucional considerando entre otros los siguientes aspectos:- Procesos- Área organizada responsable- Causas- Acciones- Indicadores- Responsables de la ejecución- Recursos- Cronogramas de ejecución- ObservacionesResponsable: Representante legal y los servidores responsables de los procesos.Presentar los avances a la ejecución del Plan de Mejoramiento Institucional al Comité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Representante de la Dirección, los servidores responsables de los procesos y equipo MECI.Hacer seguimiento y evaluación Plan de Mejoramiento Institucional.Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOElemento de control, que contiene los planes administrativos con las acciones de mejoramiento que a nivel de los procesos y las áreas responsables dentro de la organización publica, deben adelantarse para fortalecer su desempeño y funcionamiento, en procura de las metas y resultados que garantizan el cumplimiento d los objetivos de la entidad en su conjunto.Los Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para subsanar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los resultados alcanzados. En su formulación se incluye:La descripción de las causas, y consecuencias de dichas variaciones de objetivos, alcance, acciones a implementar y metas de logro en el tiempo; la asignación de los responsables y el seguimiento necesario para verificar su cumplimiento. Además, debe incluir aquellos aspectos constitutivos del Plan de Mejoramiento Institucional que contribuyen a su desarrollo.Metodología.Para el diseño del Elemento de Control Planes de Mejoramiento por Procesos, es necesario tener en cuenta, cuando sea aplicable, las recomendaciones provenientes de la Auto evaluación del control, Auto evaluación de la Gestión, la evaluación independiente al Sistema de Control interno, y las recomendaciones contenidas en los informes de Auditoria Interna. De igual manera para este diseño se deberá tener en consideración las observaciones producto de las auditorias que adelanten el órgano de Control Fiscal que den lugar a la concertación de Planes de Mejoramiento con la entidad pública vigilada.Los pasos a seguir son:Elaborar y consolidar el Plan de Mejoramiento por Procesos, considerando, entre otros, los siguientes aspectos:- Procesos- Causas- Acciones- Indicadores- Responsables de la ejecución- Recursos- Cronograma de ejecución- ObservacionesResponsable: Representante Legal y servidores responsables de los procesos.Presentar los avances a la ejecución del Plan de Mejoramiento por Procesos al Representante Legal.Responsable: Servidores responsables de los procesos y Equipo MECI.Hacer seguimiento y evaluación al Plan de Mejoramiento por Procesos.Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUALElemento de Control, que contiene las acciones de mejoramiento que debe ejecutar cada uno de los Servidores Públicos para mejorar su desempeño y el del área organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos, para una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad.Los Planes de Mejoramiento Individual contiene los compromisos que asume el Servidor Publico con el fin de superar las brechas presentadas entre su desempeño real y el desempeño que se espera de el. Los parámetros de referencia del desempeño esperado están definidos de acuerdo con las funciones y competencias de cada empleo, el instrumento de evaluación del desempeño, los Acuerdos de Gestión y el Plan de Mejoramiento por Procesos.Estos planes deben guardar coherencia con la evaluación por dependencias que debe presentar la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, en cumplimiento del articulo 39 de la Ley 909 de 2004.MetodologíaPara el elemento de Control de Planes de Mejoramiento Individual es necesario tener en cuenta, cuando sea aplicable, las recomendaciones provenientes de la Auto evaluación del Control, Auto evaluación de la Gestión, la Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno, las recomendaciones contenidas en los informes de Auditoria Interna y los resultados de las evaluaciones del desempeño (empleados de carrera administrativa) y de los Acuerdos de Gestión (gerentes públicos).Los pasos a seguir son:Elaborar y consolidar el Plan de Mejoramiento Individual, consignado en él los compromisos asumidos por el servidor para mejorar aquellas actitudes o conductas laborales que inciden en su desempeño. Así mismo, en este Plan debe quedar claro el compromiso del servidor de recibir la capacitación que le brinda la entidad, a través del plan institucional de capacitación, con el fin de mejorar su capacidad individual para el desempeño de su cargo.Responsable: Cada servidor y su superior inmediato.Hacer seguimiento y evaluación al Plan de Mejoramiento Individual.Responsable: Cada servidor y su superior inmediato.Normas de referenciaØ Ley 909 de 2005Ø Decreto 2770 de 2005Documentos Técnicos emitidos por el DAFPØ Plan Nacional de Formación y Capacitación.Ø Actualización del Plan Nacional de formación y capacitación.Ø Guía Metodológica para la elaboración de los acuerdos de Gestión.

CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO

codigo sustantivo del trabajo
97. En criterio del editor para la interpretación del Artículo 236 Parágrafo de esta Ley debe tenerse en cuenta lo dispuesto por el Artículo 51 de la Ley 812 de 2003, "Por la cual se aprueba el Plan Nacional de Desarrollo 2003-2006, hacia un Estado comunitario", publicada en el Diario Oficial No. 45.231 de 27 de junio de 2003.
96. Modificada por la Ley 789 de 2002, publicada en el Diario Oficial No 45.046 de 27 de diciembre de 2002, "por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo"
.95. Modificado por la Ley 755 de 2002, publicada en el Diario Oficial No. 44.878, de 25 de julio de 2002, "Por la cual se modifica el parágrafo del artículo 236 del Código Sustantivo del Trabajo - Ley María"
94. Modificado por la Ley 584 de 2000, publicada en el Diario Oficial No 44.043, del 14 de junio de 2000, "Por la cual se derogan y se modifican algunas disposiciones del Código Sustantivo del Trabajo.
93. Modificado por la Ley 550 de 1999, "Por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales para asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones y se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley", publicada en el Diario Oficial No. 43.836, del 30 de diciembre de 1999.
92. Los Artículos 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460 y 461 de este Código fueron incorporados en el Decreto 1818 de 1998, "Por medio del cual se expide el Estatuto de los mecanismos alternativos de solución de conflictos", publicado en el Diario Oficial No. 43.380 del 7 de septiembre de 1998.
91. Modificado por la Ley 311 del 12 de agosto 1996, por la cual se crea el Registro Nacional de Protección Familiar y se dictan otras disposiciones.", publicada en el Diario Oficial No. 42.855 del 14 de agosto de 1996.
90. Modificado por la Ley 278 del 30 de abril 1996, por la cual se crea la"Comisión permanente de concertación de políticas salariales y laborales creada por el artículo 56 de la Constitución Política.", publicada en el Diario Oficial No. 42.783 del 10 de mayo de 1996.
89. Modificado por Sentencia No C-483-95 del 30 de octubre de 1995, emanada de la Corte Constitucional, mediante fallo de inexequibilidad. Proferido sobre el artícuo 101.
88. Modificado por el Decreto 692 del 26 de abril de 1995, "Por el cual se adopta el Manual Unico para la Calificación de la Invalidez.", publicado en el Diario Oficial No 41.826 del 28 de abril de 1995.
87. Modificado por Sentencia C-450-95 del 4 de octubre de 1995, emanada de la Corte Constitucional, mediante fallo de exequibilidad proferido sobre el artícuo 452.
86. Modificado por Sentencia C-051-95 del 28 de febrero de 1995, emanada de la Corte Constitucional, mediante fallo de inexequibilidad proferido sobre el artículo 338.
85. Modificado por Sentencia C-051-95 del 16 de febrero de 1995, emanada de la Corte Constitucional, mediante fallo de inexequibilidad proferido sobre el artículo 252.
84. Modificado por el Decreto 2709 del 15 de diciembre de 1994, "Por el cual se reglamenta el artículo 7o. de la Ley 71 de 1988" publicado en el Diario Oficial No 41.635 de 1994.
83. Modificado por el Decreto 1836 del 4 de agosto de 1994, "Por el cual se adopta la tabla única de valuación de incapacidades del manual único para la calificación de invalidez.", publicado en el Diario Oficial No 41.473 de 1994.
82. Modificado por el Decreto 1832 del 3 de agosto de 1994, "Por el cual se adopta la Tabla de Enfermedades Profesionales", publicado en el Diario Oficial No 41.473 de 1994.
81. Modificado por el Decreto 1295 del 22 de junio de 1994, "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales.", publicado en el Diario Oficial No 41.405 del 24 de junio de 1994.
80. Modificado por el Decreto 1160 del 3 de junio de 1994, "Por el cual se complementa el Decreto 813 de 1994 y se dictan disposiciones.", publicado en el Diario Oficial No 41.385 del 9 de junio de 1994.
79. Modificado por el Decreto 813 del 21 de abril de 1994, "Por el cual se reglamenta el artículo 36 de la Ley 100 de 1993.", publicado en el Diario Oficial No 41.328 de 1994.
78. Modificado por el Decreto 692 del 29 de marzo de 1994, "Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 100 de 1993.", publicado en el Diario Oficial No 41.289 del 30 de marzo de 1994.
77. Modificado por el Decreto 691 del 29 de marzo de 1994, "Por el cual se incorporan los servidores públicos al Sistema General de Pensiones y se dictan otras disposiciones.", publicado en el Diario Oficial No 41.289 del 30 de marzo de 1994.
76. Modificado por la Ley 119 del 9 de febrero de 1994, "Por la cual se reestructura el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, se deroga el Decreto 2149 de 1992 y se dictan otras disposiciones.", publicada en el Diario Oficial No. 41.216 del 9 de febrero de 1994.
75. Modificado por la Ley 100 del 23 de diciembre de 1993, "por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No. 41.148 del 23 de diciembre de 1993.
74. El término "patrono" se entiende reemplazado por el término "empleador" entre corchetes {...}, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 107 de la Ley 50 de 1990, publicada en el Diario Oficial No. 39.618 del 1o. de enero de 1991.
73. Modificado por la Ley 23 del 21 de marzo de 1991, "Por la cual se crean mecanismos para descongestionar los Despachos Juduciales, y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No. 39.752 del 21 de marzo de 1991.
72. Modificado por la Ley 50 de 1990, "Por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No. 39.618 del 1o. de enero de 1991.
71. Modificado por el Decreto Ley 2737 del 27 de noviembre de 1989, "Por el cual se expide el Código del Menor", publicado en el Diario Oficial No 39.080 del 27 de noviembre de 1989.
70. Modificado por la Ley 71 del 19 de diciembre de 1988, "por la cual se expiden normas sobre pensiones y se dictan otras disposiciones.", publicada en el Diario Oficial No 38.624 del 22 de diciembre de 1988,
69. Modificado por la Ley 54 del 18 de diciembre de 1987, "por la cual se el Consejo Nacional Laboral", publicada en el Diario Oficial No 38.157, del 18 de diciembre de 1987.
68. Modificado por el Decreto No 778 del 30 de abril de 1987,"por el cual se modifica la tabla de enfermedades profesionales contenida en el artículo 201 del Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 37.868 del 5 de mayo de 1987.
67. Modificado por el Decreto No 776 del 30 de abril de 1987,"por el cual se modifica la tabla de evaluación de incapacidades resultantes de accidentes de trabajo, contenida en el artículo 209 del Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 37.868 del 5 de mayo de 1987. 66. Modificado por la Ley 75 de 1986, "Por la cual se expiden normas en materia tributaria de catastro, de fortalecimiento y democratización del mercado de capitales, se conceden unas facultades extraordinarias y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No 37.742 de 24 de diciembre de 1986.
65. Modificado por el Artículo 1o. de la Ley 24 de 1986, "Por la cual se adiciona el Artículo 236 del Capítulo V del Código Sustantivo del Trabajo", publicada en el Diario Oficial No. 37.320 de 28 de enero de 1986.
64. Modificado por la Ley 39 de febrero 5 de 1985, "por la cual se modifican los términos para el proceso de negociaciones colectivas del trabajo.", publicada en el Diario Oficial No 36.867, del 21 de febrero de 1985.
63. Modificado por la Ley 11 de febrero 24 de 1984, "por la cual se reforman algunas normas de los Códigos Sustantivo y Procesal del Trabajo.", publicada en el Diario Oficial No 36.517, del 5 de marzo de 1984.
62. Modificado por la Ley 51 de diciembre 22 de 1983, "por la cual se se traslada el descanso remunerado de algunos días festivos.", publicada en el Diario Oficial No 36.428, del 30 de diciembre de 1983.
61. Modificado por la Ley 20 del 22 de enero de 1982, "Por la cual se crea la Dirección General del Menor Trabajador como dependencia del Ministerio de trabajo y Seguridad Social y se adopta el Estatuto del Menor Trabajador", publicada en el Diario Oficial No 35.937 del 3 de febrero de 1982.
60. Modificado por la Ley 6o. de de 1981, "Por la cual se modifica el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo", publicada en el Diario Oficial No 35.687 del 26 de enero de 1981.
59. Modificado por la Ley 4a de 1976, "Por la cual se dictan normas sobre materia pensional de los sectores público, oficial, semioficial y privado y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No. 34.500 de 1976, y rige a partir del 1o. de enero de 1976.
58. Modificado por la Ley 27 del 20 de diciembre de 1974, "Por la cual se dictan normas sobre la creación y sostenimiento de Centros de atención integral al Pre-escolar, para los hijos de empleados y trabajadores de los públicos y privados", publicada en el Diario Oficial No 34.244 del 28 de enero de 1975.
57. Modificado por la Ley 33 del 12 de diciembre de 1973, "Por la cual se transforman en vitalicias las pensiones de las viudas.", publicada en el Diario Oficial No 34.007 del 25 de enero de 1974.
56. Modificado por la Ley 29 del 28 de diciembre de 1973, "Por la cual se crea el Fondo Nacional de Notariado y se dictan otras disposiciones", publicada en el Diario Oficial No 34.007 del 25 de enero de 1974.
55. Modificado por Sentencia del 18 de julio de 1973, emanada de la Corte Suprema de Justicia, Sala Plena, mediante fallo de inexequibilidad proferido sobre el artículo 44.
54. Modificado por el Decreto No 1393 del 6 de agosto de 1970,"por el cual se expide el Estatuto Nacional del Transporte Terrestre automotor", publicado en el Diario Oficial No 33.131 del 25 de agosto de 1970.
53. Modificado por la Ley 5a del 13 de octubre de 1969, "por la cual se aclara el artículo 12 de la Ley 171 de 1961, y el 5o. de la Ley 4a. de 1966 y se dictan otras disposiciones.," publicada en el Diario Oficial No 32.916 del 24 de octubre de 1968.
52. Modificado por la Ley 3a del 13 de octubre de 1969, "por la cual se ordena el suministro a los trabajadores de, de calzado y vestido de labor, y se aclara la Ley 7a de 1967," publicada en el Diario Oficial No 32.916 del 24 de octubre de 1968.
51. Modificado por la Ley 48 del 16 de diciembre de 1968, "por la cual se adoptan como legislación permanente algunos decretos legislativos, se otorgan facultades al Presidente de la República y a las Asambleas, se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones,"publicada en el Diario Oficial No 32.679 del 26 de diciembre de 1968.
50. Modificado por el Decreto No 2076 del 10 de noviembre de 1967,"Por el cual se reglamenta el artículo 18, del Decreto Extraordinario 2351 de 1965 y el artículo 30 del Código Sustantivo del Trabajo.", publicado en el Diario Oficial No 32.377 del 23 de noviembre de 1967.
49. Modificado por la Ley 22 del 14 de junio de 1967,"por la cual se aprueba el Convenio Internacional del Trabajo, relativo a la discriminación en materia de empleo y ocupación, adoptado por la Cuadragésima Segunda Reunión de la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo (Ginebra, 1958).", publicada en el Diario Oficial 32.253 del 26 de junio de 1967.
48. Modificado por la Ley 21 del 14 de junio de 1967,"por la cual se aprueba el Convenio Internacional del Trabajo, relativo a las vacaciones pagadas en la agricultura, adoptado por la Trigésima Quinta Reunión de la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo (Ginebra, 1952).", publicada en el Diario Oficial 32.253 del 26 de junio de 1967.
47. Modificado por el Decreto Extraordinario No 13 del 4 de enero de 1967,"por el cual se incorporan al Código Sustantivo del Trabajo las disposiciones de la Ley 73 de 1966", publicado en el Diario Oficial No 32.131 del 25 de enero de 1967.
46. Modificado por la Ley 73 del 13 de diciembre de 1966,"por la cual se introducen algunas modificaciones a la Legislación Laboral, en desarrollo de Convenios Internacionales", publicada en el Diario Oficial 30.694 del 23 de diciembre de 1961.
45. Modificado por el Decreto No 3041 del 15 de diciembre de 1966,"Por el cual se aprueba el reglamento de los riesgos de invalidez, vejez y muerte que asume el ICSS.", publicado en el Diario Oficial No 32.126 de 1966.
44. Modificado por el Decreto No 1373 del 26 de mayo de 1966,"Por el cual se reglamentan los artículo 4o., 7o. numerales 9, 14 , 15; 9o., 10, 14 numeral 2; 17, 20, 25, 26, 39 y 40 del Decreto Extraordinario 2351 de 1965.", publicado en el Diario Oficial No 31.970 del 2 de julio de 1966.
43. Modificado por el Decreto Ley No 2469 del 17 de septiembre de 1965, "Por el cual se modifica el artículo 35 del Decreto 2351 de 1965 y se dicta una disposición de carácter laboral.", publicado en el Diario Oficial No 31.763 del 28 de septiembre de 1965.
42. Modificado por el Decreto Ley No 2351 del 4 de septiembre de 1965, "Por el cual se hacen unas reformas al Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 31.754 del 17 de septiembre de 1965.
41. Modificado por el Decreto No 99 del 22 de enero de 1965,"Por el cual se toman unas medidas para garantizar la prestación de los servicios públicos en empresas oficiales y particulares", publicado en el Diario Oficial No 31.754 del 17 de septiembre de 1965.
40. Modificado por la Ley 9a del 4 de abril de 1963,"Por el cual se dicta una norma excepcional para el caso de trabajadores afectados por la tuberculosis.", publicado en el Diario Oficial No 31.064 del 22 de abril de 1963.
39. Modificado por la Ley No 1a del 19 de enero de 1962,"Por el cual se fijan derechos notariales y se dictan otras disposiciones.", publicada en el Diario Oficial No 31.064 del 25 de enero de 1962. 38. Modificado por la Ley No 171 del 14 de diciembre de 1961,"Por el cual se reforma la Ley 77 de 1959 y se dictan otras disposiciones sobre pensiones.", publicado en el Diario Oficial No 30.709 de 1961.
37. Modificado por el artículo 1o. de la Ley 141 del 16 de diciembre de 1961,"por la cual se adopta una legislación de emergencia y se dictan otras disposiciones" la cual adoptó como legilación permanente todos los Decretos Legislativos dictados con invocación del artículo 121 de la Constitución, desde el 9 de noviembre de 1949 hasta el 20 de julio de 1958, publicada en el Diario Oficial 30.694 del 23 de diciembre de 1961.
36. Modificado por la Ley 188 del 30 de diciembre de 1959,"por la cual se regula el contrato de aprendizaje.", publicada en el Diario Oficial No 30.140 del 25 de enero de 1960.
35. Modificado por la Ley 156 del 21 de diciembre de 1959,"por la cual se devuelve a los Gobernadores de los Departamentos la facultad de nombrar los Notarios y Registradores.", publicada en el Diario Oficial No 30.138 del 22 de enero de 1960.
34. Modificado por el Decreto 2164 del 10 de agosto de 1959,"por el cual se reglamentan los artículos 450 y 451 del Código Sustantivo del Trabajo.", publicado en el Diario Oficial No 30.038 del 3 de septiembre de 1959.
33. Modificado por el Decreto No 18 del 6 de febrero de 1958,"por el cual se dictan unas disposiciones de carácter laboral.", publicado en el Diario Oficial No 29.598 del 18 de febrero de 1958.
32. Modificado por el Decreto No 284 del 7 de noviembre de 1957,"por el cual se dictan normas sobre salarios y prestaciones de los trabajadores de contratistas a precio fijo, en empresas de petróleos.", publicado en el Diario Oficial No 29.552 del 4 de diciembre de 1957.
31. Modificado por el Decreto No 231 del 25 de septiembre de 1957,"por el cual se dicta una medida sobre horario de trabajo.", publicado en el Diario Oficial No 29.517 del 21 de octubre de 1957.
30. Modificado por el Decreto 204 del 6 de septiembre de 1957,"Por el cual se dictan normas sobre fuero sindical", publicado en el Diario Oficial No 29.516, del 19 de octubre de 1957.
29. Modificado por el Decreto No 59 del 22 de marzo de 1957,"por el cual se afilian los Notarios y Registradores a la Caja Nacional de Previsión, y se dictan otras disposiciones.", publicado en el Diario Oficial No 29.330 del 1 de abril de 1957.
28. Modificado por el Decreto Ley No 3129 del 20 de diciembre de 1956, "por el cual se adicionan algunas disposiciones del Código Sustantivo del Trabajo.", publicado en el Diario Oficial No 29.272 del 2 de febrero de 1957.
27. Modificado por el Decreto 1761 del 26 de julio de 1956,"Por el cual se modifica el Código Sustantivo y Procesal del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 29.110 del 22 de agosto de 1956.
26. Modificado por el Decreto 931 del 20 de abril de 1956,"Por el cual se interpreta con autoridad el Decreto extraordinario número 456 de 1956.", publicado en el Diario Oficial No 29.027 del 7 de mayo de 1956.
25. Modificado por el Decreto 753 del 5 de abril de 1956,"Por el cual se sustituye el artículo 430 del Código Sustantivo de Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 29.019 del 25 de abril de 1956.
24. Modificado por el Decreto 525 del 10 de marzo de 1956,"Por el cual se modifica el artículo 453 del Código Sustantivo de Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 28.991 del 20 de marzo de 1956.
23. Modificado por el Decreto 456 del 2 de marzo de 1956,"Por el cual se faculta el cobro de honorarios y otras remuneraciones de carácter privado", publicado en el Diario Oficial No 28.987 del 14 de marzo de 1956.
22. Modificado por el Decreto 617 del 26 de febrero de 1954,"Por el cual se modifica el Código Sustantivo de Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 28.424, del 5 de marzo de 1954.
21. Modificado por el Decreto 616 del 26 de febrero de 1954,"Por el cual se modifica el Código Sustantivo y Procesal del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 28.424, del 5 de marzo de 1954.
20. Modificado por el Decreto 3153 del 30 de noviembre de 1953,"Por el cual se reglamentan las disposiciones laborales que rigen para algunos trabajadores oficiales.", publicado en el Diario Oficial No 28.367, del 10 de diciembre de 1953.
19. Modificado por el Decreto 2017 del 20 de agosto de 1952,"Por el cual se dictan algunas disposiciones sobre constitución y competencia de los Tribunales o Comisiones de Conciliación y Arbitraje y sobre procedimientos laborales.", publicado en el Diario Oficial No 28.005, del 18 de septiembre de 1952.
18. Modificado por el Decreto 426 del 21 de febrero de 1952,"Por el cual se modifica el artículo 3o. del Decreto número 2058 de 1951.", publicado en el Diario Oficial No 27.882 de 1952.
17. Modificado por el Decreto 2027 del 28 de septiembre de 1951,"Por el cual se adiciona el Decreto número 0030 de enero 9 de 1951.", publicado en el Diario Oficial No 27.730 de 1951.
16. La Edición Oficial del CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO, con sus modificaciones, ordenada por el artículo 46 del Decreto Ley 3743 de 1950, fue publicada en el Diario Oficial No 27.622, del 7 de junio de 1951, compilando los Decretos 2663 y 3743 de 1950 y 905 de 1951.
15. Modificado por el Decreto Ley 905 del 20 de abril de 1951,"Por el cual se modifican los artículos 254 y 256 del Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 27.601, del 12 de mayo de 1951.
14. Modificado por el Decreto 904 del 20 de abril de 1951,"Por el cual se dicta una disposición sobre Convenciones Colectivas de Trabajo.", publicado en el Diario Oficial No 27.601, del 12 de mayo de 1951.
13. Modificado por el Decreto Ley 3743 del 20 de diciembre de 1950,"por el cual se modifica en Decreto 2663 de 1950, sobre Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 27.504 del 11 de enero de 1951. En especial su artículo 46, el cual dispone que:" El Ministerio de Trabajo procederá a hacer una edición oficial del Código Sustantivo del Trabajo."
12. El actual Código Sustantivo del Trabajo fue adoptado por el Decreto Ley No 2663 del 5 de agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo",publicado en el Diario Oficial No 27.407 del 9 de septiembre de 1950, en virtud del Estado de Sitio promulgado por el Decreto Extraordinario No 3518 de 1949.Cumpliendo lo preceptuado por el artículo 153 del Decreto Ley 2158 de 1948:"CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Autorízase al Gobierno para organizar una Comisión que elabore una codificación de las dispocisiones sustantivas del trabajo o que formule un proyecto de Código sobre la materia".Se le dió vigencia permanente mediante la Ley 141 de diciembre 16 de 1961.
11. Decreto Extraordinario No 693 del 28 de febrero de 1950, "por el cual se organiza la Comisión que formule el proyecto de Código Sustantivo del Trabajo" publicado en el Diario Oficial No 27.273 de 1950.
10. Decreto Extraordinario No 3518 del 9 de noviembre de 1949, "por el cual se declara turbado el orden público y en estado de sitio todo el territorio nacional" publicado en el Diario Oficial No 27.163 del 10 de noviembre de 1949.
9. El Decreto Legislativo 4133 del 16 de diciembre de 1948, "por el cual se adoptan como normas legales unas disposiciones", contenidas en decretos extraordinarios, dictados en virtud del artículo 121 de la Constitución Nacional, publicado en el Diario Oficial No 26.896 del 16 de diciembre de 1948.
8. Modificado por la Ley 90 del 16 de diciembre de 1948, "por la cual se fija la unidad monetaria y mineda de cuenta nacional, se confieren facultades extraordinarias al Presidente de la República y se dictan otras disposiciones.", publicada en el Diario Oficial No 32.467, del 29 de marzo 1968.
7. El Decreto Legislativo 2283 del 6 de Julio de 1948, "por el cual se dictan normas sobre convenciones colectivas de condiciones de trabajo", publicado en el Diario Oficial No 26.774 del 22 de junio de 1948, fue suspendido por los artículos 495 y 508 del Decreto 2663 de 1950.
6. El Decreto Legislativo 2215 del 12 de junio de 1948, "Por el cual se aplaza la vigencia del Decreto-Ley número 2158 de Junio 24 de 1948.", publicado en el Diario Oficial No. 26.761, del 12 de junio de 1948.
5. El artículo 153 del Decreto Ley 2158 del 24 de junio de 1948,"sobre procedimientos en los juicios del trabajo", ordenó : "Autorízase al Gobierno para organizar una Comisión que elabore una codificación de las dispocisiones sustantivas del trabajo o que formule un proyecto de Código sobre la materia," publicado en el Diario Oficial No 26.754 del 26 de junio de 1948.
4. Modificado por la Ley 90 del 26 de diciembre de 1946,"por la cual se establece el seguro social obligatorio y se crea el Instituto Colombiano de Seguros Sociales.", publicada en el Diario Oficial No 26.322 del 7 de enero de 1947.
3. Acto Legislativo número 1o. del 16 de febrero de 1945, "reformatorio de la Constitución Nacional", publicada en el Diario Oficial No 25.769, del 17 de febrero 1945.
2. Acto Legislativo número 1o. del 19 de septiembre de 1940, "reformatorio de la Constitución.(Jurisdicción del Trabajo).", publicada en el Diario Oficial No 24.468, del 19 de septiembre 1940. 1. Ley 57 del 15 de noviembre de 1915, "sobre reparaciones por accidentes del trabajo.", publicada en el Diario Oficial No 15.646, del 17 de noviembre 1915.

CONTRATO DEL TRABAJO

El contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicio personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.De esa forma el Código del Trabajo define lo que es el contrato que firmamos al incorporarnos a nuestra respectiva fuente laboral. El Contrato de Trabajo debe quedar firmado por ambas partes a más tardar dentro de los primeros quince días de incorporado el trabajador. No siempre es así, muchas veces pasa un mes o dos y el contrato no se firma, lo cual podrá ser denunciado ante la Inspección del Trabajo. Un trabajador podría negarse a firmar un Contrato por estimar que no se ajusta a las condiciones que originalmente le habría ofrecido el empleador. Ante esa situación el empleador podrá recurrir a la Inspección del trabajo para solicitar la firma. Si el trabajador se negase podría ser despedido, salvó que pueda comprobar que a sido contratado en condiciones distintas a las establecidas en el documento escrito. Obviamente es muy difícil demostrar una situación así, por lo cual el trabajador corre ciertos riesgos. Pero si el contrato se firma después del plazo legal de quince días se podrá considerar como legales las estipulaciones del contrato que declare el trabajador .

¿ que debe tener un contrato de trabajo ?
1) Lugar y fecha del Contrato.2) Individualización de las partes con indicación de nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador.3) Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse.4) Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada.5) Duración y distribución de la jornada de trabajo.6) Plazo del contrato.7) Demás pactos que acordaren las partes

¿QUÉ SEÑALA EL ESTATUTO DOCENTE RELACIÓN A QUIENES SE DESEMPEÑAN EN EL SECTOR PARTICULAR SUBVENCIONADO?Si leemos el Título IV, párrafo I, artículo 78, nos encontramos con la siguiente situación: Nuestras relaciones laborales serán de derecho privado y se regirán por las normas del Código del Trabajo. Esto quiere decir que los trabajadores de los colegios particulares subvencionados deberán conseguir muchas cosas mediante la Negociación Colectiva.Por ejemplo:# Días administrativos# Pago de los tres primeros días de licencia médica# Pago de bienios Esta situación ha redundado en que muchos trabajadores no tengan estos derechos pues dependen de un sistema de negociación colectiva hecho para favorecer a los patrones. Sólo en el sector municipalizado todos los trabajadores podrán disponer entre otras cosas del pago de los tres primeros días de licencia médica, pero el que trabajase en el sector particular quedará en el desamparo o dependiendo de la escasa buena voluntad del patrón.
¿ENTONCES EL ESTATUTO DOCENTE NO NOS SIRVE A LOS PROFESORES DEL SECTOR SUBVENCIONADO?
Si nos sirve, en lo referente al contrato de trabajo, sólo que algunas áreas deberán ser resueltas según lo estipulado en el Código del Trabajo, es decir mediante la negociación colectiva. Además parte de nuestros ingresos se originan en recursos generados a partir de dicho Estatuto.

¿QUÉ TIPO DE CONTRATOS PODEMOS ENCONTRAR?
Para los profesores podemos encontrarnos con tres tipos de contrato.A plazo fijo: generalmente se extiende por un año. En el se estipula la fecha de ingreso al servicio y la fecha en que terminarán nuestras relaciones laborales con el empleador. Fecha más común: desde el 1 de marzo hasta el 28 de febrero del año siguiente. Ese año de trabajo no da derecho a indemnización.De reemplazo: son aquellos casos en que se contrata a un profesor para suplir la ausencia de otro. Durará mientras dure la ausencia del profesor reemplazado. En el contrato debe estipularse a quien se está reemplazando y la causa de su ausencia. Indefinido: cuando el profesor es contratado sin fecha de término, lo cual permitirá la acumulación de años de servicio.
CONTRATO A PLAZO FIJO Es indudablemente una aberración contra la educación, pues los profesores son contratados por un año y en muchos casos no son reintegrados pues pasaría a la calidad de contrato indefinido. ¿Cuántos de nosotros somos contratados el 1 de marzo y ya sabemos que el contrato concluye el 28 de febrero?. ¡ una vez que veamos como es su desempeño podrá pasar a contrato indefinido! Nos dicen los sostenedores o los directores encargados de poner la cara. A esto debemos agregar la actitud complaciente de los gobiernos de la Concertación, que aún teniendo mayoría en el Senado no aprueban las leyes para cambiar esa situación. Como se puede hablar de estabilidad laboral en los colegio particulares subvencionados si los sostenedores mantienen un número importante de maestros con el sistema de plazo fijo, esto redunda en una educación de menor calidad y en la inseguridad que cada final de año ronda en las salas de profesores. Además basta con iniciar un Sindicato o plantear la idea de formarlo para que de inmediato se arrase con el personal docente. La práctica antisindical es común, pero muy difícil de comprobar, es decir otra vez la ley de parte de los dueños de los colegios. Y al llegar diciembre nos llaman para decirnos que no hay horas disponibles, que bajó la matrícula de alumnos, que no nos ajustamos a la modalidad de trabajo del establecimiento, que no somos apropiados para el proyecto educativo del colegio ( muchos de estos colegios no tienen proyecto educativo) etc. En resumen el Contrato a plazo fijo, si bien es una modalidad que en ciertos rubros podría ser necesario, no lo es en los Colegios. Si el patrón considera que se le quita una posibilidad de desprenderse de gente que es poco idónea para la labor docente, podrá tener a su favor lo establecido en el artículo 160 del Código del Trabajo, que le permite poner fin al contrato de trabajo.
LA INDEMNIZACION
Si el contrato hubiese estado vigente por más de un año y el empleador le pone término en conformidad al artículo 161, deberá pagar al trabajador una indemnización por años de servicio.5 años de trabajo = 5 meses de remuneración5 años y 7 meses de trabajo = 6 meses de remuneraciónEl máximo de indemnización es de 330 días de remuneración. Esto quiere decir lo siguiente:15 años de trabajo = 11 meses de remuneración. Para el pago de indemnizaciones se considera en el sistema de cálculo, la última remuneración percibida por el trabajador.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

con el fin de alcanzar los objetivos determinados por la empresa, se desarrollan diferentes actividades, las cuales estructuran y definen su organización. La agrupación homogénea de estas actividades conforma las áreas funcionales básicas en la mediana y gran empresa.Todas las áreas son igualmente importantes, y cuando una falla incide en el fincionamiento de las otras, pues cada una cumple tareas propias y claramente difierenciadas. Por tanto, la efectividad del proceso administrativo en fundamental para el desarrollo de las mismas.- ÁREA DE PRODUCCIÓN.Es la encargada de programar y desarrollar estrategias para la elaboración de productos.Algunas de sus funciones son:-Manejo de inventarios.-Adquisición de materiales e insumos.-Diseño del producto.-Control de calidad.-Programación de la producción.-Organización del área de trabajo.-Seguridad industrial.-Mantenimiento.-ÁREAS DE FINANZAS.,La empresa realiza permanentemente transacciones comerciales,el área de finanzas tiene que administrar todo movimiento de dinero y capital utilizado para el funcionamiento de la misma.Algunas de sus funciones son:-Elaboración de presupuestos.-Obtención de recursos.-Control de manejo de dinero.-Créditos y cobranzas.-Analisis de costos.-Inversiones.-Tesorería.-Contabilidad general.-Relaciones financieras.-ÁREA DE TALENTO HUMANO.Determina los medios adecuados para tratar individual y colectivamente los miembros de un equipo de trabajo, de tal manera que éstos contrubuyan a alcanzar los objetivos de la empresa.Algunas de sus funciones son:-Vinculación de personal.-Desarrollo de personal.-Gestión administrativa de personal.-Remuneración.-Relaciones laborales.-Bienestar social.-ÁREA DE MERCADEO.Desarrolla las actividades relacionadas con la promoción venta y distribuición en el emrcado de los bienes o servicios que prodice la empresa, de manera que satisfaga las necesidades de los clientes.Algunas de sus funciones son:-Análisis de la competencia.-Planeación de mercado.-Políticas de ventas.-Publicidad.-Segmentación del mercado.-Venta de productos y servicios.-Exhibición comercial.-Evaluación posventa.

ADMINISTRACION TEORIA

GESTION EMPRESARIALSe cubren 5 áreas funcionales de la empresa1. ADMINISTRACIÓN1.1 Estructura Organizacional1.2 Planeación Estratégica1.3 Toma de Decisiones1.4 Políticas y Procedimientos2. MERCADO2.1 Comportamiento de las Ventas2.2 Clientes2.3 Competencia2.4 Estrategia de Mercado3. FINANZAS3.1 Contabilidad3.2 Rentabilidad3.5 Liquidez3.6 Generación de recursos3.7 Planeación Financiera4. PRODUCCIÓN4.1 Costos4.2 Inventarios4.3 Distribución de Planta4.4 Maquinaria y Equipo4.5 Sistemas de Producción4.6 Tecnología4.7 Calidad4.8. Problemas principales en el proceso de producción:5. RECURSOS HUMANOS5.1 Reclutamiento y Selección5.2 Capacitación5.3 Permanencia5.4 Situación laboralGESTION DE EMPRESASPLANEACION ESTRATEGICALa planificación estratégica es una herramienta muy útil al alcance de todos, grandes y pequeños, que ayuda a eliminar la improvisación en el quehacer empresarial, disminuir la incertidumbre y destinar los recursos humanos y económicos de manera que se logren los mejores resultados, ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo.QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA?Planificar estratégicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes áreas, para recopilar el mayor número posible de experiencias e ideas. Esto no implica grandes inversiones en tiempo y dinero. Desarrollar e implementar una metodología acorde a las características del negocio puede ser una cuestión de horas.Es importante no confundir la planificación estratégica con el plan de negocio Mientras que el plan de empresa se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva área de negocio o de un nuevo producto, la planificación estratégica se centra en el crecimiento, e intenta prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se hará el oportuno plan de negocios.Planificar es prever y decidir hoy las acciones encaminadas a alcanzar unos objetivos que permitirán llegar a un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Realizando una correcta planificación será posible establecer la dirección a seguir por la empresa, como también examinar, analizar y discutir las diferentes alternativas para poder tomar decisiones más afortunadas para la empresa corriendo menos riesgos.La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la empresa, que define claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando recursos para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa pueden estar invitados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. Con los datos en la mano se podrá tener la convicción de que el futuro deseado es posible; todos estarán involucrados en los procesos de cambio compartiendo intereses comunes, lo que resultará ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.La planificación estratégica desarrolla estrategias a seguir en nuestro negocio durante un determinado período de tiempo. Puede ser diseñada tanto para el negocio como un todo, como para un área específica, como por ejemplo, planificar la estrategia de marketing.PROCESO DE PLANIFICACIÓNComo se ha comentado con anterioridad, planificar estratégicamente básicamente es el proceso por el cual definimos hacia dónde se quiere que camine el negocio. Para intentar prever ese futuro es necesario mantener una actitud abierta de constante aprendizaje, y estar atentos a los constantes cambios que se producen en nuestro entorno, de ahí la conveniencia de implicar en el proceso a los diferentes expertos de cada área de la empresa. Una vez que se conocen las diferentes posibilidades que ofrece el mercado, es el momento de decidir hacia cuáles de ellas dirigirse y cómo se enfrentarán a los diferentes escenarios, qué capacidades se tendrán que desarrollar tanto en el ámbito empresarial como entre los empleados y qué mecanismos serán utilizados para mantenerse constantemente informados tanto de los cambios de la realidad como de las exigencias de los clientes e introducir dichos cambios en la estrategia.La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza del negocio, que define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos y desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos localizando recursos.PLANIFICACION POR OBJETIVOSAlcanzar una serie de objetivos es el fundamento de la planificación estratégica. Planificar por objetivos implica que tanto la dirección como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las prioridades establecidas. Para ello, previamente hemos de saber en que ámbito estamos actuando y hasta donde pretendemos llegar. Partiendo de los objetivos a largo plazo que pretendemos alcanzar, formularemos unos objetivos iniciales para nuestro negocio, por un plazo determinado de tiempo (generalmente, un año), así como los objetivos que cada departamento y/o empleado debe cumplir en ese periodo de tiempo. Todos los miembros de la empresa identificarán objetivos comunes y distribuirán las responsabilidades en términos de resultados esperados. De ese modo, se lograrán objetivos comunes, cohesionando los esfuerzos de todos que contribuirán al éxito de nuestra empresa. Se trata de un sistema muy dinámico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar determinados objetivos con la necesidad del gerente y los empleados de contribuir al desarrollo de la empresa y el suyo propio. Para que este sistema funcione todos los miembros deben estar motivados e incentivados y en continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.COMO HACERLORealizar una planificación estratégica consiste, básicamente, en contestar una serie de preguntas:¿Hasta dónde quiero llegar con mi negocio?¿Qué opciones tengo para llegar allí?¿Qué recursos necesito?¿Qué objetivos quiero alcanzar?¿Para qué?¿Qué actividades tengo que realizar para alcanzar estos objetivos y cuántos recursos necesitaré?¿Cuánto tiempo tardaré en hacerlo?¿Quién/es serán los responsables de hacerlo?¿Dispongo de suficiente personal? ¿El personal está suficientemente cualificado o deberé facilitarles formación suplementaria?¿Hasta dónde quiero llegar con mi negocio?¿Qué opciones tengo para llegar allí?¿Qué recursos necesito?¿Qué objetivos quiero alcanzar?¿Para qué?¿Qué actividades tengo que realizar para alcanzar estos objetivos y cuántos recursos necesitaré?¿Cuánto tiempo tardaré en hacerlo?¿Quién/es serán los responsables de hacerlo?¿Dispongo de suficiente personal? ¿El personal está suficientemente cualificado o deberé facilitarles formación suplementaria?Al igual que se hizo al realizar el plan de negocio, para elaborar la planificación podemos resumir nuestro trabajo en tres preguntas:¿Dónde estamos?¿Dónde queremos ir?¿Cómo podemos llegar adonde queremos ir?Para responder a estas preguntas se deberá realizar un análisis en profundidad o diagnóstico estratégico. Una herramienta interesante para llevarlo a cabo es el análisis FODA.Una vez hecho el análisis y contestadas las preguntas, llegará el momento de tomar decisiones y establecer la planificación de las acciones que se van a realizar en cada componente del proceso productivo y los recursos económicos y humanos necesarios para llevar a cabo los objetivos.En este punto, es fundamental no olvidar preparar mecanismos de comunicación. Desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el entorno tiene de la empresa. La principal ventaja de un buen plan de comunicación interna es que se podrá influir en los empleados para que quieran aportar lo mejor de sí mismos al logro de los objetivos comunes, por lo tanto es necesario establecer canales para que la dirección pueda saber qué opinan los empleados, qué expectativas tienen y planificar junto a ellos las actuaciones a desarrollar para que los empleados puedan conocer qué se espera de ellos y qué objetivos persigue la empresa. Partiendo de que lo que no se mide no se puede controlar, estableceremos una serie de indicadores que nos permitirán medir, de forma objetiva y adaptada a nuestras necesidades, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.Para garantizar que la planificación estratégica de la empresa funciona correctamente, es imprescindible plantear objetivos realistas y alcanzables e incluir en la planificación períodos de revisión del plan, para detectar posibles desviaciones y redirigir estrategias.El plan estratégico de la compañía coordinará los planes de marketing, RRHH, producción, financiero, de los que se nutrirá para decidir las estrategias a desarrollarRUTA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICAAnalizar los elementos de nuestro entornoAnalizar los diversos escenarios posibles y seleccionar el más probableDefinir los objetivos a corto, medio y largo plazoHacer análisis FODA de nuestra empresa en relación con los objetivos a lograrPartiendo de los resultados del FODA, definiremos las acciones a desarrollar para alcanzar los resultadosPlanificar las acciones que se van a realizar en cada componente del proceso productivo (compras, producción, servicios postventa, ventas...)Planificar los recursos necesarios (humanos, financieros, formativos...)Preparar presupuestos para ejecutar las acciones planificadas, señalando de donde procederá la financiación y cuando y como será utilizadaPreparar planes y acciones para la implementación, estableciendo los mecanismos de comunicación para que todos los implicados estén informadosDefinir los indicadores que permitirán medir el grado de cumplimiento de nuestros planesDiseñar mecanismos de seguimiento y control de los planes y estrategiasDIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS FODAEl análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es un recurso imprescindible que nos facilitará la identificación de la estrategia adecuada para nuestro negocio o unidad de negocio.Consiste en analizar en un gráfico los puntos débiles y fuertes de nuestra empresa con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno con el propósito de poder establecer una estrategia adecuada de equilibrio entre las capacidades internas y la competitividad externa. La situación del mercado, la situación de la empresa y de sus miembros afecta el desarrollo de nuestro proyecto. Dado que el objetivo final de la planificación estratégica es encontrar la posición en la que nuestro negocio puede moverse y defenderse mejor de la competencia, es importante pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir nuestros puntos fuertes y débiles. El análisis FODA nos ayuda a tener una visión general de nuestra situación.Siempre tendremos que concentrarnos en potenciar nuestros puntos fuertes para contrarrestar nuestras debilidades y en medir las oportunidades del entorno para poder rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es imprescindible realizar un análisis FODA periódicamente que nos ayude a evaluar nuestra actuación en el mercado, valiéndonos de él como un instrumento para proponer posibles nuevas líneas estratégicas.OPORTUNIDADES Y AMENAZAS¿Las previsiones son de crecimiento económico (oportunidad) o por el contrario, nuestro sector se encuentra en recesión(amenaza)?.¿La normativa actual apoya nuestro negocio (subvenciones, ayudas a la creación de empleo, etc) o por el contrario, nos consta que están en trámites nuevas leyes que generarán gastos a la empresa (inversiones en medioambiente, en seguridad e higiene...).Las tendencias del mercado evolucionan favorablemente respecto a nuestro producto / servicio (oportunidad) lo que probablemente provocará un aumento de la competencia(posible amenaza).DEBILIDADES Y FORTALEZAS¿Qué fortalezas y debilidades posee nuestro negocio? Identificando estos aspectos, podremos identificar qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal, y por lo tanto tendremos que corregir, potenciando nuestros puntos fuertes.Podemos considerar fortalezas aspectos como fidelidad de nuestros clientes, servicios o productos rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribución, equipo cohesionado y profesional, etc.Interpretaremos como debilidades la falta de recursos financieros, personal poco cualificado, dificultad para atraer nuevos clientes, inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la competencia....ANÁLISIS FODAMATRIZ FODAOPORTUNIDADESAMENAZASFORTALEZASEstrategias ofensivas: Posición ideal. Es el momento de adoptar medidas de crecimiento. Usaremos todas nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades.Estrategias de reorientación: Se nos plantean oportunidades que podríamos aprovechar pero sin embargo carecemos de la preparación adecuada. Deberemos establecer un programa de acciones específicas y reorientar nuestras estrategias anteriores. No tendremos problemas para superar nuestras debilidades si aprovechamos bien las oportunidades existentes.DEBILIDADESEstrategias defensivas: Nuestra empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Deberemos apoyarnos en nuestras fortalezas.Estrategias de supervivencia:Nos enfrentamos a amenaza externas sin suficientes fortalezas internas para luchar contra la competencia. Estamos en un punto complicado que tendremos que corregir, intentando reducir nuestras debilidades para poder eludir las amenazas existentesMARKETINGSegún la Asociación Americana de Marketing (Bennet, 1995) la gestión o dirección de marketing es el proceso mediante el cual se planifica y ejecuta la concepción, el precio, la promoción de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones.Se ocupa de:Organizar las ventas.Crear y gestionar productos/servicios.Fijar los precios.Planificación comercial.Distribución comercial (canales y logística).Comunicación comercial (publicidad, RR.PP., promoción de ventas...).Investigación comercial.INVESTIGACIÓN DE MERCADOSEl estudio de mercado es el eje de todo proyecto empresarial. Una empresa vende productos o servicios y, por lo tanto, necesita compradores: clientes. Analizar quiénes son esos clientes, cuáles son sus necesidades, deseos, demandas y expectativas y cómo responder a todo ello es el objetivo prioritario del estudio de mercado.La Investigación de Mercado se centrará en el análisis del Macroentorno, por un lado, que profundizará en el contexto socioeconómico, los factores político-legales, tecnológicos, sociodemográficos y culturales. Por otro lado, realizará un análisis en profundidad del Microentorno, que permitirá conocer el sector donde se va a desarrollar la actividad, los clientes, los proveedores, la competencia, las posibles alianzas (colaboradores).ANÁLISIS INTERNOPuntos a analizar:Producción.Marketing.Administración.Finanzas y Control de Gestión.Recursos Humanos.Los Productos y/o Servicios.Investigación y Desarrollo.Distribución.Organización Comercial.Análisis de las Ventas por distribuidor.Red comercial y público Objetivo.Análisis de la Actividad de Marketing por función, Producto y Público Objetivo.Se tendrán que tener en cuenta valores y habilidades de todos los miembros de la organización, analizar la imagen, la financiación, las estrategias de marketing....La organización deberá disponer de un sistema de información de marketing que le garantice la recogida de datos y su análisis para la toma de decisiones. Tiene que ser una estructura permanente, con recursos suficientes y procedimientos de actuación.ANÁLISIS EXTERNOEl Análisis externo es el conjunto de tareas de recopilación de datos, estudio, observación y análisis del mercado en el que va actuar la empresa. Es importante realizar un estudio en profundidad para detectar cuáles serán los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. Este análisis se realiza en dos ámbitos:MACROENTORNOEs necesario buscar información sobre el sector en el que se enmarca el producto o servicio. Está compuesto por factores que afectan a todas las empresas y difícilmente pueden influir las PYMES. Tiene en cuenta factores demográficos, económicos, tecnológicos, políticos, legales y socioculturales. Estos estudios suelen estar ya publicados por la Administración Pública como estadísticas o informes. Internet es una buena herramienta para encontrarlos. MICROENTORNOEl análisis del Microentorno está orientado al estudio de los clientes/usuarios potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores. Éste análisis es fundamental puesto que las pequeñas empresas pueden influir sobre él al definir estrategias para atraer clientes y competir.Hay que tener en cuenta cuatro aspectos:CLIENTES Y/O CONSUMIDORESSe trata de determinar quiénes serán los clientes potenciales de la empresa. Pueden ser particulares (consumidores finales) o empresas, Administraciones Públicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del grupo que sean, es importante determinar quiénes son, dónde están, qué necesitan y qué demandan, qué mejoras desearían respecto a los productos que ahora ofrece la competencia y en qué basan sus decisiones de compra. COMPETENCIASe debe analizar la competencia más directa: aquellas empresas que ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público. Cuestiones fundamentales: quiénes son, dónde están, qué venden, a quién venden, cómo venden, qué ventajas tienen, cuáles son sus carencias, y por qué tienen éxito o por qué no. INTERMEDIARIOSSon necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay que saber quiénes y cuántos son, cómo trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a la empresa. PROVEEDORESInfluyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas a los productos o servicios que vamos a desarrollar.PLAN DE MARKETINGEl plan de marketing es una herramienta fundamental. Se trata de un documento escrito en el que se definirán las diferentes actuaciones que se han de realizar para alcanzar los objetivos deseados. Este plan deberá tener en cuenta todos los componentes de la empresa, será congruente con el plan estratégico y se lo adaptará para dar respuestas válidas a las necesidades detectadas. Su redacción será clara, sencilla y precisa y estará al alcance de todos los miembros de la organización. El plan proporcionara una panorámica desde dónde parte la empresa hasta dónde quiere llegar, cómo lo va a hacer y en qué etapas planea hacerlo.La realización de este plan es clave para el buen desarrollo del negocio, ya que si no se planifica lo que se hace existirá un alto riesgo de fracaso, bien por no haber alcanzado los objetivos o bien porque alcanzarlos ha resultado demasiado costoso en cuanto a tiempo y recursos. La visión global que aporta el plan de marketing servirá de guía para las directrices futuras de la organización y al estar en constante revisión permitirá introducir modificaciones, corregir desviaciones o modificar objetivos fácil y eficazmente. Tener que mostrar por escrito un programa de acción obliga a reflexionar y a ser coherentes con las directrices generales de la empresa. Al tratarse de un documento de trabajo dirigido a la consecución de una serie de objetivos, es necesario que se realice por lo menos a corto plazo (un año), de manera sencilla, práctica y realista en cuanto a objetivos y metas a alcanzar. Es imprescindible trabajar con presupuestos reales para evitar sorpresas desagradables. RESUMEN EJECUTIVOExtracto del contenido del plan. Se recogerán los aspectos más relevantes de la empresa, datos de mercado que reflejen la situación real de la empresa y medios y estrategias que se utilizarán para alcanzar las metas señaladas. El objetivo es que a través de su lectura junto con las recomendaciones, den una visión global de la empresa.SITUACIÓN DE LA EMPRESASe deberán recopilar, analizar y evaluar los datos más relevantes del pasado y presente de la empresa.Realizar un análisis histórico facilitará establecer proyecciones de los hechos más significativos y extraer estimaciones respecto a ventas pasadas, tendencias, comportamiento de los precios, etc. Es necesario encontrar las razones de los buenos o malos resultados obtenidos hasta el momento y el papel que la fuerza de ventas ha tenido en la obtención de dichos resultados.Se expondrán datos internos y de mercado que reflejen la situación de la empresa, recopilando lo datos por medio de una investigación de mercados. A través de un análisis FODA se analizarán las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa en el presente y de cara al futuro incluyendo en el análisis es comportamiento de la competencia.OBJETIVOSUna vez analizados el pasado y el presente de la organización, llega el momento de sacar conclusiones y en base a ellas establecer objetivos de futuro acordes con el plan estratégico general. Los objetivos se tendrán que plantear desde un punto de vista práctico y realista que garanticen su viabilidad. Se formularán de manera concreta y acotada en el tiempo. Para poder llevarlos a cabo, es recomendable consensuarlos con el resto de la empresa, lo que contribuirá a motivar al personal. Cubrirán aspectos tanto cualitativos (ventas, beneficios, nuevos clientes...) como cuantitativos (imagen, calidad, nuevos canales, mejor fuerza de ventas...) y tendrán que ser lo suficientemente flexibles como para poder adaptarse a las necesidades de cada momento.Pautas para la definición de objetivos estratégicosEnmarcar los objetivos en un horizonte de medio-largo plazo.Presentarlos escalonados, marcando su cumplimiento por fases.Deben ser claros y concretos.Deben estar cualificados y cuantificados en su contenido.Tener en cuenta la interrelación entre ellos para priorizarlos adecuadamente.Incluir en la definición de cada objetivo la descripción de una situación futura deseable.ELABORACIÓN DE ESTRATEGIASAhora que ya se tienen una idea clara de la situación del mercado (análisis FODA), las situación de la empresa y los objetivos a alcanzar hay que definir las estrategias de marketing necesarias para conseguirlos (siempre en consonancia con las directrices generales del plan estratégico de la empresa). Tendrán que quedar bien definidas para facilitar un buen posicionamiento en el mercado y frente a la competencia.Desde el punto de vista del marketing, hay que establecer tres tipos de estrategias, íntimamente ligadas y que han de ser consideradas conjuntamente:Definición del público objetivo al que se desee llegar, lo que supone realizar una segmentación de mercados:Segmentar el mercado significa dividir a todo el mercado en segmentos de población con determinadas características (sexo, edad, poder adquisitivo, religión, etc) a las que se le presupone unas características y comportamientos determinados.Para realizar una segmentación de mercados hay que tener en cuenta que los segmentos se puedan medir y que sean lo suficientemente grandes como para ser representativos.Elección del posicionamiento para el producto o servicio: Posicionamiento es el lugar que una empresa o producto ocupa en el mercado, desde la percepción de "los otros" (clientes, proveedores, otras empresas). No se trata tanto de una posición objetiva: "donde está la empresa", sino subjetiva: "cómo y dónde la ven", qué percepción se tiene de ella y de sus productos.Las estrategias y acciones de posicionamiento se confunden a menudo con imagen y comunicación, pero van mucho mas allá y son, en el mercado actual, las estrategias y acciones clave de las empresas de éxito.Partiendo de las conclusiones extraídas en el estudio de mercado, el discurso que presenta a la empresa (su identidad) y sus productos o servicios deberá:Resaltar las características más valoradas por los clientes.Dirigirse a todos aquellos que influyen en la percepción que los clientes tendrán de la empresa y los productos.Alcanzar o superar en alguno de los aspectos más valorados a su competidor de éxitoLas estrategias de posicionamiento aúnan el discurso empresarial, el apoyo de terceros, y las acciones que lo confirman. Todo ello debe construirse en función de lo que el mercado valora como excelente.Elección de los productos a desarrollar:Algunas posibles orientaciones estratégicas podrían ser la eliminación de productos poco rentables, apoyo a los puntos de venta, entrar en Internet, especializarse en determinados productos o servicios, ampliar la gama...PLAN DE ACCIÓNEs el momento de detallar los programas del marketing mix (producto, precio, comunicación y distribución) y las acciones concretas que habrá que realizar sobre estos elementos:PRODUCTO/SERVICIO PRECIOCOMUNICACIÓNDISTRIBUCIÓNPRODUCTO/ SERVICIOLos productos o servicios que la empresa ya está comercializando y que condicionan su identidad y sus ventas. Deberemos pues tener bien identificados dichos productos y que objetivos se quieren alcanzar con ellos. Ya sea la eliminación del producto, nuevo envase, creación de nuevos productos, ampliación de la gama...Las decisiones sobre el producto, que se describirán en este apartado, incluyen los siguientes aspectos:Definición del producto o servicio desde el punto de vista de las necesidades del cliente objetivo (utilidad, ventajas).Cartera de productos o servicios: determinar el número y la forma de agruparlos, su homogeneidad y su grado de complementariedad. Aquí pueden definirse ventajas competitivas. El posicionamiento de cada producto o servicio reforzará el de los restantes y así hay que resaltarlo.Diferenciación del producto: determinar una serie de características que convierten al producto o servicio en algo único y diferente con respecto a los demás.Marcas, modelos, envases: permiten identificar los productos o servicios y diferenciarlos de los de la competencia. Fundamentales a la hora de crear una imagen positiva de la empresa. Cuando se trata de servicios, la marca es la única herramienta inicial de identificación, por lo que su importancia se multiplica.Desarrollo de servicios relacionados. Incluye servicios como la instalación del producto, el mantenimiento, la garantía o la financiación.Otros aspectos a tener en cuenta respecto a los productos o servicios son:Ciclo de vida de un productoAnálisis de productosPRECIOEl precio es un instrumento determinante en el ámbito de la competencia: cuanto más liberalizado está un mercado más importante es el precio como instrumento de venta. De ahí que la fijación de precios de comercialización de productos y servicios forme parte del marketing.Características de mayor incidencia:Tiene importantes efectos psicológicos sobre el mercado: por ello el precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el cliente.El precio es, en muchas ocasiones de compra, el único factor conocido de compra manifiesta: se convierte en un indicador importante de calidad, prestigio u oportunidad de compra. Las diferencias con respecto a la competencia deben ser comprendidas por el cliente.El precio es decisivo para generar beneficios o pérdidas: tiene que cubrir los costes de la empresa y el margen o beneficio empresarial.Factores que influyen en la fijación del precio:Internos:Costos.Cantidad.Beneficios fijados.Medios de producción.Externos:Mercados.Tipos de clientes.Zonas geográficas.Canales de distribución.Promoción.Pasos para fijar el precio:Existen muchas maneras para fijar el precio de un producto o servicio.Punto muerto:En una empresa de pequeño tamaño, una manera práctica de hacerlo sería fijarlo en función del número de unidades que se han de vender para que los ingresos cubran los gastos. A esa operación se la denomina calcular el punto muerto:INGRESOS – COSTOS = BENEFICIOSUna vez que se sabe el precio mínimo que ha de tener el producto o servicio, y se han analizado el resto de factores, se decide el precio final.En función de los márgenes:Consiste en calcular el costo unitario de producción y sumarle un porcentaje X de beneficio. Es un método muy utilizado en los comercios minoristas. Es importante no olvidar calcular los costes indirectos (administración, financieros, comerciales...)En función de una tasa de rentabilidad: Se decide cuánto se quiere obtener y en función del número de ventas previsto se fija el precio necesario para alcanzar la rentabilidad deseada.COMUNICACIÓNLa comunicación es una de las herramientas de marketing con mayor incidencia en las estrategias de posicionamiento, puesto que va a condicionar las posibilidades de éxito y de supervivencia de la empresa.Toda la estrategia de comunicación que se va a definir en el Plan de marketing debe apoyarse en una previa y óptima definición de la imagen de la empresa. Ambas deben orientarse a obtener el mejor posicionamiento y, por tanto, a posibilitar el logro de los objetivos estratégicos.La imagen de la empresa es la traducción pública de su identidad. Si se ha optado por un modelo de Plan de marketing basado en estrategias de posicionamiento, la imagen y las acciones de comunicación deben ser coherentes con el posicionamiento deseado.Una vez definida la imagen, se deben reflejar en el plan el resto de estrategias y acciones de comunicación y marketing que desarrollará la empresa. No es necesario utilizar todas, sólo aquellas que mejor se adecuan al tipo de empresa:PublicidadMarketing directoVenta personalRelaciones públicasPromoción de ventasPUBLICIDAD:Medio de comunicación masivo destinado a difundir un mensaje para convencer al usuario para que consuma un producto o servicio. Al tratarse de una herramienta de comercialización, la organización la debe manejar para hacer conocer el producto, mediante el método más lógico, eficiente y económico.Existe dos tipos de publicidad:Directa: Se dirigen directamente a una persona concreta. Visitas a domicilio, correspondencia, folletos...Indirecta: No se dirigen a nadie en concreto, utiliza los medios de comunicación masiva para hacer llegar un mensaje a todo un sector (diarios, revistas, tv, radio, cine...)La selección del medio depende de cuatro factores:El objetivo de la campaña.La audiencia a la que irá destinada la campaña.El mensaje y su frecuencia.El presupuesto disponible.La elección que se ha de realizar es muy importante y de entrada, algunos medios quedarán excluidos debido a su alto coste. Por ejemplo, la televisión o los diarios de tirada nacional son medios con un coste bastante elevado y normalmente fuera del alcance de las pequeñas empresas. Otros medios como las televisiones locales, los diarios regionales o locales, la radio son medios más asequibles. El presupuesto disponible no debería ser el único factor a tener en cuenta a la hora de elegir el medio. Invertir en un medio poco adecuado para llegar al público deseado servirá de poco. En ese caso sería más conveniente renunciar a la campaña o buscar medios alternativos.MARKETING DIRECTO:Herramienta estratégica dentro del marketing con múltiples utilidades. Se basa en enviar mensajes a una lista predeterminada de personas o empresas que cumplen las condiciones que la empresa se ha marcado para seleccionar un público objetivo. Es un medio para llegar a segmentos de mercado muy variados y mantener el contacto con el potencial cliente por tiempo indefinido.Es imprescindible articular medios para almacenar los datos de todos aquellos que o bien han efectuado una compra o bien se han interesado por el producto / servicio. Se puede recurrir a la compra de bancos de datos, pero la efectividad será menor.Algunos instrumentos de marketing directo:Mailing / Cartas publicitarias: Consiste en el envío masivo de cartas bien por correo postal, bien por correo electrónico de información sobre un producto o servicio. Es un buen medio de comunicación con los clientes habituales. Es importante seleccionar bien los segmentos de población, para evitar gastos innecesarios.Teléfono:Establece un dialogo personalizado con el cliente y puede generar resultados inmediatos. En ocasiones se tiene que emplear mucho tiempo y por lo tanto puede resultar costoso.Fax:Se envía el mensaje vía fax. Como medida para ahorrar costes con este medio, puede ser interesante programar los envíos en horas fuera del horario comercial, lo que nos garantizará un mayor número de líneas desocupadas, resultando más fácil y rápido el envío.Buzoneo:Es un medio que si bien asegura una excelente cobertura geográfica y resulta económico, conlleva muchas pérdidas por dispersión, ya que es difícil seleccionar segmentos concretos de población y al no ir dirigido a nadie en concreto, el posible cliente le presta menos atención.Encartes:Despiertan mayor atención que un anuncio pero las posibilidades de selección son muy limitadas. El mismo encarte puede servir para hacer un mailing.Reparto de muestras/ Sampling: Las campañas de reparto de muestras no solo sirven para captar clientes, sino también para realizar estudios de mercado y detectar nuevas necesidades. Consiste en dejar probar al cliente el producto antes de comprarlo.DISTRIBUCIÓNLa distribución se refiere al modo en que se hacen llegar los productos o servicios de la empresa hasta sus clientes. El Plan de Marketing debe definir la estrategia de distribución y su aplicación:Los canales de distribución: definir cuáles serán y justificar la elección (costos, garantías, seguros, fiabilidad).Localización y dimensión de los puntos de venta: número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.Logística: transporte, almacenamiento, gestión de pedidos e inventarios, embalaje, entrega, etc.Estrategia de las relaciones con el canal de distribución: el éxito empresarial requiere relaciones óptimas de cooperación para que la distribución mediante intermediarios agregue valor a la empresa y a sus productos y no al contrario.La distribución directa: es el caso de la mayoría de las empresas de servicios, de las empresas que venden productos para empresas y/o aquellas que venden sus productos directamente al consumidor de manera tradicional o mediante el comercio electrónico. En este caso las decisiones se referirán a la localización y tipo de local (y razones estratégicas para su elección); almacenamiento; fórmulas y medios de atención al cliente. Cuando se trate de comercio electrónico es fundamental destacar las ventajas competitivas de éste en el sector del que se trate, las especificaciones clave de la home de la empresa, el modelo de compra y de seguridad de ésta y la estrategia de posicionamiento de la home y de los productos en la red.PRESUPUESTO Y CRONOGRAMAEn este apartado del Plan de Marketing hay que planificar la distribución de los recursos económicos asignados a cada actuación prevista en el plan y una estimación de los ingresos. .Así mismo hay que establecer un período de realización de las tareas definidas con anterioridad, identificando a las personas responsables de llevarlo a cabo.CONTROLCon el objeto de controlar el desarrollo de las acciones llevadas a cabo, es necesario establecer un método de control que ayude a medir el grado de cumplimiento de los objetivos y que permita corregir lo que no funciona o implementar lo que si lo hace. Este control servirá de base a futuras previsiones de gastos y ventas.ATENCIÓN DE CLIENTESExisten elementos clave para hacer un seguimiento de los procesos de atención al cliente:Identificación de las necesidades del cliente:Partiendo de la identificación de la necesidad, se puede intentar satisfacerla; para ello, la organización tendrá que tener muy claro quiénes son sus clientes, qué están buscando, cuál es el motivo por el que no compran, cómo se puede mejorar la satisfacción de esa necesidad...Revisión de los ciclos de servicio:Hay que tener controlados los ciclos de los clientes y cuándo pueden necesitar algo, ya sea debido a la finalización de un servicio renovable (p.e, la suscripción a una revista) o bien por tendencias temporales (p.e, el turismo en verano ...).Encuestas de satisfacción:La organización debe saber si el cliente está satisfecho, sus dudas, sus quejas y preferencias. Todos los miembros deberán ser capaces de resolver una queja de manera efectiva. Deberá existir una persona responsable de controlar y almacenar esas dudas y quejas y de asegurarse de su resolución.Evaluación de calidad:El trato atento, eficiente y educado es la mejor manera de fidelizar a un cliente.Análisis de recompensas:Un trabajador motivado mejorará su atención al cliente. Es importante reconocer a los empleados el buen trabajo realizado mediante comisiones sobre las ventas, remuneraciones monetarias adicionales, incentivos o mejores condiciones laborales.CALIDADImplantar un sistema de gestión de calidad en la empresa se ha convertido en un elemento imprescindible para asegurar la competitividad de sus productos y/o servicios. Todos los miembros de la organización deberán participar en su implantación bajo los principios de la calidad total.TERMINOLOGÍACalidad: características de los productos o servicios que hacen que satisfagan las necesidades y expectativas implícitas y explícitas de los usuarios del producto, desde todos los puntos de vista posibles (seguridad, aptitud para el uso, respeto por el medio ambiente, atención posventa...).Control de Calidad: mecanismos y actividades encaminados a asegurar que las expectativas y exigencias de calidad se cumplan.Sistemas de Calidad: conjunto de procedimientos, organización, recursos humanos y procesos puestos al servicio de la gestión de la calidad.Gestión de Calidad: actividades planificadas por la dirección orientadas a implantar una política de calidad, organizar los procesos y establecer controles que aseguren la calidad dentro del marco de sistema.GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTALModelo de gestión empresarial que persigue la calidad de manera que todos los agentes relacionados con la organización, tanto interna como externamente, estén satisfechos, buscando permanentemente la excelencia mediante mejoras continuas en el marco de la organización.ORIENTACIÓN AL CLIENTEUna empresa orientada al cliente, enfoca todas sus estrategias de negocio a ofrecer a sus clientes, tanto internos como externos, productos o servicios que se adapten a sus necesidades específicas, haciendo del cliente, el elemento más importante. Orientarse al cliente supone identificar, satisfacer y mejorar continuamente las expectativas de todos aquellos relacionados con la empresa tanto interna como externamente (clientes, proveedores, empleados, directivos...)COSTOSMantener un excelente nivel de calidad, implica una serie de costos, pero partiendo de la base de que obtener un cliente siempre es más costoso que mantenerlo, se llega a la conclusión de que no mantener dicho nivel de calidad, puede resultar mucho más caro. Invertir en calidad supone, internamente, aumentar la productividad, con la consiguiente reducción de costos que llevarán a poder mantener unos precios más competitivos, que aumentaran la ventas y los beneficios, con un aumento de la cuota de mercado con clientes contentos y por lo tanto fieles. Cuantificar los costos que esto supone, puede parecer complicado, pero es necesario realizar un esfuerzo en ese sentido para poder realmente ser conscientes de las ventajas que ofrece mantener un nivel de calidad excelente. Los costos en los que se incurre por implementar un sistema de calidad están relacionados con la implantación del sistema de calidad, la formación del personal y sistemas de evaluación, que a medio plazo, revertirán en la mejora de la productividad. El no tener un control de calidad puede acarrear costos provocados por fallos tanto internos (mala utilización de la maquinaria, excedentes, exceso de mano de obra...) como externos, cuando el producto ya está en manos del cliente final (devoluciones, reparaciones, pérdida de clientes, reclamaciones...)CALIDAD TOTAL. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDADSe trata de una forma de gestión que promueve la continua mejora como medio para lograr una mejor competitividad de los servicios, productos, procesos, sistemas y personal involucrado. Los responsables deben ser los impulsores de este cambio constante e implicar a todos los participantes en los procesos, creando así una cultura de calidad. El concepto de calidad total engloba tanto a los miembros del personal de la organización como a sus directivos, proveedores y clientes. Existen varios modelos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos de calidad. Aunque su filosofía es la misma en cuanto al enfoque, cada modelo se centra en diferentes aspectos. En cualquier caso, el objetivo de la calidad total es prevenir, no corregir, es decir, que lo que se pretende es evitar la aparición de defectos en cualquier etapa del proceso. El objetivo último es la excelencia como medio de mejora continua. Los sistemas más conocidos y utilizados son el basado en las normas UNE-EN-ISO 9000 y el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM). Las normas ISO y la metodología EFQM no son incompatibles, sino que más bien se complementan. Mientras que EFQM hace referencia a la gestión global de una empresa sobre tres pilares –estrategia, recursos y resultados–, las normas ISO certifican distintos procesos (de fabricación, producción, etc.).REGLAS DE LA CALIDAD TOTALSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTESCALIDAD GARANTIZADAGESTIÓN DE LOS PROCESOSNO ACEPTAR LOS ERRORESMEJORA CONTINUADESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOSGESTIÓN PARTICIPATIVACONSTANCIA DE LOS OBJETIVOSDELEGACIÓNINFORMACION Y COMUNICACIONREQUISITOS GENERALES DEL SISTEMA DE GESTIÓNIdentificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, eImplementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.PROGRAMAS Y HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDADProgramas de mejora continua Son instrumentos que ayudan a emprender las mejoras continuas de un modo sistemático.Herramientas de mejora Son instrumentos utilizados para facilitar la resolución de problemas en el marco de los procesos de mejora continua.PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUAA modo de ejemplo, incluimos la siguiente metodología:METODOLOGÍA PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) Metodología elemental aplicable a todos los procesos para asegurar la mejora continua:Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios.Hacer: Implementar los procesos.Verificar: Realizar el seguimiento adecuado y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas.Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Informar de los resultados.HERRAMIENTAS DE MEJORAAlgunos ejemplos son:Diagrama causa-efecto: Permite representar e identificar las posibles causas de un determinado problema. Consiste en identificar todas las causas, tanto las más inmediatas como aquella menos obvias y/o remotas, agrupándolas por categorías. Una vez identificadas las causas se dispondrá de una visión global que ayudará a encontrar una solución creativa. Se representa de la siguiente manera:RECURSOS HUMANOSLa planificación estratégica de los recursos humanos es un proceso a través del cual se establecen los medios humanos necesarios para, partiendo de la situación actual de la empresa, alcanzar mayores objetivos desarrollando una ventaja competitiva.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHHLa planificación estratégica de los recursos humanos es un proceso por medio del cual se establecen los medios humanos necesarios para, partiendo de la situación actual de la empresa, alcanzar mayores objetivos, desarrollando una ventaja competitiva respecto a la competencia. Para poder utilizar todo el potencial de los recursos humanos de la organización, incrementando, de esa forma, la ventaja competitiva, hay que tener un conocimiento profundo de aspectos como la adecuación al entorno actual de la empresa, la legislación laboral vigente y las características propias de la organización. Planificar los recursos humanos es necesario para asegurarse que la empresa tiene el número adecuado de personas, con el perfil necesario para desarrollar la actividad ordinaria de la empresa y mejorarla en el futuro. Hay que tener prevista la posible necesidad de incremento de mano de obra en el momento en que la producción aumente. Esto implica asegurarse que en el mercado existe suficiente disponibilidad de trabajadores con el perfil requerido, que se podrán reclutar, bien en el mercado exterior, o bien por medio de promoción interna (es muy interesante mantener un inventario de habilidades actualizado de cada empleado que facilite la selección interna) En determinadas circunstancias puede resultar más rentable invertir en formar al personal que contratar a alguien externo a la organización.CONTRATACIÓNRealizar una correcta planificación de los recursos humanos, proporcionará un perfil muy claro del personal que es necesario incorporar a la organización. A la hora de iniciar un proceso de reclutamiento de personal es necesario tener muy bien definido el puesto de trabajo a cubrir analizando en profundidad aspectos como tareas, cometidos, responsabilidades y condiciones de trabajo. Cuanto mejor esté definido el puesto, más eficiente y eficaz será la selección, pues los propios candidatos se autoexcluirán si consideran que no encajan.Una vez identificados los requisitos para el puesto, habrá que decidir los medios que se van a utilizar para buscar a la persona deseada. Normalmente se analizará la plantilla actual por si alguno de sus miembros pudiera cubrir esas necesidades y en caso de no existir, se preguntará directamente a los empleados si conocen a alguien que cumpla esas características. Este modo de selección tiene la ventaja de aportar más información sobre el candidato aunque puede restringir mucho el abanico de posibilidades. Si esta fuente no da frutos, se podrá recurrir a anuncios en prensa, convocatorias en la página web de la organización, agencias de empleo, colegas, clientes...Una vez que se han recopilado un número de posibles candidatos, llega el momento de seleccionar a la persona más idónea para desempeñar el puesto. Para tomar esa decisión, el empresario podrá apoyarse en una serie de herramientas de selección de personal.HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN DE PERSONALENTREVISTASLa entrevista es uno de los recursos más utilizados a la hora de realizar selecciones de personal, pero no siempre es la más adecuada, ya que la información obtenida depende demasiado de la valoración subjetiva del entrevistador. En puestos en los que hay que disponer de buenas habilidades comunicacionales o extroversión pueden ser una buena herramienta. En otros casos, es recomendable realizar entrevistas muy estructuradas que aseguren respuestas cerradas, muy vinculadas al puesto a desarrollar y lo más objetivas posibles.CARTAS DE RECOMENDACIÓNRara vez una carta de recomendación es pesimista, por lo que su contenido no es muy relevante a la hora de seleccionar personal. No obstante, es importante fijarse en los aspectos que se destacan en varias cartas de recomendación, pues en caso de repetirse, dirán bastante de las actitudes y aptitudes del candidato.IMPRESO DE SOLICITUDEs una herramienta muy útil para realizar una primera selección. Es interesante guardar las solicitudes recibidas para posibles vacantes futuras. Las solicitudes contendrán información biográfica, de experiencias laborales anteriores, preferencias, formación... Hay que tener muy presente la legislación vigente a la hora de redactar los impresos, ya que hay determinada información que no se puede solicitar.PRUEBAS DE CAPACIDADSe pueden realizar múltiples tipos de pruebas que midan la capacidad intelectual o la inteligencia general. Son pruebas de gran validez que pueden medir la capacidad de adaptación del personal con un coste bajo. El inconveniente que presentan es que no están muy vinculadas al puesto concreto que se va a ocupar y el análisis de los resultados debe estar en mano de personas convenientemente formadas. TESTPueden ser tests de personalidad que midan los rasgos más relevantes de la personalidad o tests psicológicos, que miden el grado de motivación, la actitud y los valores. Presentan el inconveniente de que son relativamente fáciles de falsificar y existen probabilidades de inmiscuirse en la vida privada de los candidatos, lo que es ilegal. RECONOCIMIENTOS MÉDICOSRealizar reconocimientos médicos tiene un coste elevado, por lo que se recomienda reservarlos exclusivamente a los puestos que requieren gran actividad física o conllevan algún tipo de riesgo.RELACIONES LABORALESCONTRATOUn contrato de trabajo es un acuerdo entre una organización y un trabajador, por el cual la organización se compromete a abonar una determinada cantidad a cambio de unos determinados servicios del trabajador.JORNADA DE TRABAJOSegún marca el Estatuto de los Trabajadores la duración de la jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contratos de trabajo.REGIMEN DE DESCANSOUna necesidad personal que favorece el desarrollo económico de la sociedad.NORMATIVAConsulte la normativa vigente en que está basada la información contenida en esta sección.FORMACIÓNMantener formada a la plantilla de la empresa es la mejor garantía de competitividad. Eso no significa que haya que invertir en formación de manera masiva y constante. Partiendo de la actividad actual de la organización y el desarrollo futuro planificado, será necesario analizar las competencias de todos los miembros implicados en el desempeño de las tareas, así como las competencias necesarias para llevar a cabo dichas tareas. Dependiendo de los resultados de ese análisis, se determinará la necesidad o no de formación.Una vez identificadas las necesidades se diseñará un plan de desarrollo y aplicación del programa de formación. Es decir, se determinará qué formación es necesaria, cómo se va a realizar, cuándo y dónde. La formación puede producirse en el mismo puesto de trabajo, por medio de una tutorización por parte de un miembro más experimentado, contratos de formación, etc. Esta opción es económica y adecuada siempre que la dirección se asegure de que la formación no interfiere excesivamente en el quehacer diario y el encargado de tutorizar está capacitado tanto por conocimientos como por capacidades pedagógicas para desempeñar dicha función. La formación fuera del puesto de trabajo, facilita el uso de formadores profesionales pero presenta el inconveniente de no centrarse exclusivamente en el puesto de trabajo concreto. La formación no tiene necesariamente que ser excesivamente costosa. Las administraciones, los gremios profesionales, las cámaras de comercio, ofertan constantemente cursos de formación continua gratuitos (por ejemplo, los cursos con cargo al FORCEM).Para minimizar la interferencia de la formación en el desempeño diario, es fundamental determinar con cuidado las fechas cuando la formación se llevará a cabo. La dirección de la empresa deberá ser muy consciente de la necesidad de desarrollar dicha formación y evitar en la medida de lo posible la no asistencia a las sesiones formativas. Es importante tener en cuenta que la formación continua deberá desarrollarse en su mayor parte dentro del horario laboral, salvo que se pacte con los empleados lo contrario. Casi todos los convenios determinan un número determinado de horas de formación obligatorias al año. Periódicamente se desarrollarán evaluaciones para medir hasta que punto el programa de formación está cubriendo los objetivos o resulta necesario reorientarlo.